周国辉：持续创新问鼎供应链王座
零度南方
“如果真的爆发世界性经济危机，我们将会是世界上最后死的一家企业！”周国辉豪言。不熟悉他的人，会认为他这是大言不惭；但当走近他，了解他一手创办的怡亚通公司，亲身体验了其持续创新的经营模式后，便会逐渐认可他……
从卖组装电脑，到做专业供应链服务商
1965年，周国辉出生于广东省梅州市五华县，传承了客家人勤劳坚韧、敢打敢拼的天性。
家里兄妹众多，生活过得十分拮据，这刺激了周国辉对财富的追求。因此，他考进深圳大学电子与计算机专业后，一直利用课余时间打工赚外快，既减轻了家里的负担，也为以后的创业打下了基础。
1988年，周国辉从深圳大学毕业。带着对未来的憧憬选择了自己创业，创办了深圳特安电子公司，以组装销售电脑为主业。其商业模式十分简单———低买高卖，赚取差价。随着竞争的加剧，深圳特安电子公司的利润急速下降。周国辉只得另谋出路。
1993年，周国辉决心要做创新性的、有巨大前景的业务。他在沈阳和朋友雄心勃勃地投资近2000万元，建成了个覆盖全市的800 兆集群网基站。他的这个举动甚至比国内的几大电信运营商还早。但正当他们准备大展拳脚时，中国移动在当地强势建立了同类电信网络，周国辉和朋友苦心经营的事业瞬间灰飞烟灭……
第二次创业失败给了周国辉很大的打击，也让他收获了一生的教训：敢为天下先是好事，但勇于占先的前提，是能有效掌控市场，否则，那后续的竞争对手更强势进入后，自己的所谓创新和领先就成了空中楼阁，只有倒塌一个结局。
好在周国辉身上有股愈挫愈勇的劲儿，失败并没有让他沮丧。回到深圳，他酝酿着第三次创业。只是，他变得更谨慎了。
1997年，经过认真细致地考察后，周国辉创立了怡亚通商贸有限公司。当时它还是一家只有两三人的小贸易公司，业务也不过是简单地帮国内朋友采购进口电子元器件，赚取1%～5%的代理采购利润。没有人能想到，这样的小公司会成就以后的周国辉。而其实，对一个有准备、有想法的人来说，成功需要的只是一个机会，周国辉有能力抓住这样的机会。
2003年，经过六年多奋力发展的怡亚通，已达100多人规模，年业务量将近50亿元。当时，世界IT巨头思科进入中国市场已近十个年头，由于实行代理制面临管理层级多、战线长等诸多问题，急切希望将分销执行业务外包。周国辉不失时机地与思科接触，接下了思科在国内的分销执行业务，为思科执行从海外提货、报关、通关，到国内物流配送、数据信息处理的专业供应链服务。
也就在这一年，周国辉为怡亚通确立了做“专业供应链服务商”的方向。
从效率型供应链，到广度供应链
与思科的合作，打开了怡亚通与跨国企业合作的渠道，接下来的事便变得顺理成章。IBM、惠普、飞利浦、松下、明基、戴尔、柯达、松下、AMD等世界五百强企业，以及清华同方、方正、海尔、康佳和TCL等中国大型企业，纷纷成为了怡亚通的客户，构成了怡亚通的“超豪华明星客户组团”。2004年，怡亚通先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳、广州、东莞、成都、厦门、青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起了遍布全国主要经济区域的供应链。怡亚通的业务量也连续三年以40%的复合增长率不断增长，并享受着高达40%的净利率。
2006年，怡亚通的外贸营业额达120亿元，毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。怡亚通也相应获得了“中国百强物流企业”称号。
但是，周国辉打造的进出口加物流的效率型供应链市场需求虽然很大，进入门槛却不高，模式易被复制。所以，越来越多的企业迅速加入进来分蛋糕，相当规模的市场需求被别的企业分流。竞争加剧的结果是，企业陷入了无休止的价格战，利润的增长变得黯淡。
周国辉决定持续进行创新，不断甩开竞争对手以保持竞争力。但创新的切入点在哪里呢？
经过对既往客户和业务的深入分析，周国辉发现了客户对资金的需求。比如在跨国采购中，账期一直困扰着国内工厂和国外进口商：工厂希望尽快拿到钱，进口商则希望尽量拖延付款。如果怡亚通来承担这个风险，先给工厂付钱，在国外客户收到货后，怡亚通再收款，这样，既可以向上下游客户收取一定比例的服务费，又可以用规模为自己构筑竞争优势，让客户在整个供应链的环节都更依赖怡亚通。而怡亚通公司规模大、信誉好，完全可以为客户先行垫资，收取相应的服务费，以获取稳定的利润。
发现这个切入口后，周国辉决定将创新的配套资金服务融入供应链全程运作和管理，以“资金流”服务来为客户解决资金周转问题，从而进一步打通供应链的整个环节，形成“广度供应链”，把怡亚通与客户更好地捆绑在一起。广度供应链经营模式形成后，保证了怡亚通在其后一段时间的收益。
2007年11月13日，怡亚通在深圳中小板上市，成为中国第一家供应链上市企业，周国辉由此一举登上胡润百富榜和福布斯富豪榜。更重要的是，上市后，周国辉在带领企业继续前行、不断创新的过程中，增加了不少底气。
实际上，进入2008年时，让周国辉一度得意的广度供应链也已经是“红海”；怡亚通必须不断创新，构筑竞争门槛，寻求供应链的“蓝海”。
“广度供应链一定要向深度供应链转型，未来供应链的蓝海是增值服务型供应链，如整合营销供应链。怡亚通必须要深度介入供应链，使得信息流、物流、资金流和商流融合一体，还提供一些其他的增值服务，形成整合营销供应链平台。这个平台不只是N 个客户对1 个客户，也不是1 个客户对N 个客户， 而是N 个客户对N 个客户。客户的选择更多，资源高度共享……”
根据这样的思路，周国辉带领怡亚通做出了新的部署。
打造深度整合型供应链，做供应链之王
从2008年起，周国辉开始尝试在不同的城市搭建怡亚通的供应链整合平台。通过搭建整合平台，第一可以使渠道扁平化；第二可以整合营销，利用大家的业务共同做大；第三是共享这个平台，所有的运作成本会降低。而最终的结果，将是共赢。
到2009年时，怡亚通已在国内30多个城市建立了由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销执行服务平台。当年，周国辉顺势制定了“380 计划”：在未来几年，在全国的380个城市建立起380个深度分销及分销执行供应链服务平台，从而实现对产品线涉及的采购、销售、生产等所有供应链环节的全部整合。
此前，很多企业是通过总代理、区域代理到终端的代理体系来运营，怡亚通的“380计划”，则颠覆了传统的代理模式。通过其建立的平台，企业可以将货物直供给企业，下游企业也可以通过这个平台直接采购。百事可乐、宝洁、中粮、红牛、娃哈哈以及达能、多美滋等品牌先后加入进来，与怡亚通建立起合作关系。周国辉的这次创新成功了，以“380计划”为主的深度供应链平台已成为怡亚通营收的主力，其业务量占比逐年增长。
2011年，深度供应链的营业收入在怡亚通主营业务收入的占比高达68.5%。而根据周国辉的规划，在完成全国布局后，深度供应链业务量将超百亿元。
在周国辉看来，怡亚通的成功在于摸准了大企业客户对高效竞争力的需求，然后通过现代供应链服务去满足他们的需求，这实际上是一种锦上添花的行为。然而，还有诸多小企业在发展过程中遇到瓶颈无法突破，而帮助这些企业渡过难关，就不仅仅是锦上添花，更是雪中送炭，还是一个很大的商机。
因此，在执行“380计划”的同时，周国辉还决定同时打造中国第一家供应链服务网，即宇商网。在他的意念中，这是一个全球式的网上交易平台，全球企业都可以在该平台上进行交易。但这绝不是一个模仿阿里巴巴的网站，周国辉认为，这是一个“安全交易、公平融资”的平台，它在三个层面上与阿里巴巴不同：第一，它是信息平台+供应链联盟；第二，它是根据中小企业的需要，做一个帮助中小企业进行采购、销售、融资的平台；第三，它是一个类似美国亚马逊的b2x平台，大企业和中小企业都可以用。做一个这样的平台，对团队的要求非常高，需要一个精通供应链核心理念并能够很好把脉电子商务发展的技术与行业专家团队。周国辉对怡亚通和宇商网的未来始终充满信心。
周国辉说：“我们将怡亚通的深度供应链模式和宇商网的电子商务模式有机结合在一起，构成了我们在全国甚至世界范围内的核心竞争力。拥有了这样的竞争力，获得迅速发展是毫无疑问的。”“怡亚通将成全球最顶尖的供应链企业，我的目标是让它在十年内进入世界五百强。”他又说。
（责编 孙礼勇）
